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¿Por qué un vuelo lleno no necesariamente significa que sea rentable?

En esta entrega, voy a intentar explicarte por qué razón, la ocupación de asientos (o load factor) es nada más que uno de los indicadores de medición de una operación aérea comercial, y solamente este ratio no garantiza la rentabilidad o sostenibilidad de una ruta.

Una ruta aérea regular está compuesta por costos directos, que tienen que ver con la prestación del servicio propiamente, como ser, el leasing o amortización del valor de la aeronave, el combustible, las tasas aeroportuarias, costos de sobrevuelo y seguridad, asistencias en tierra, los salarios de los colaboradores incluyendo los pernoctes de las tripulaciones y sus entrenamientos, el servicio de catering que se ofrece a bordo, entre otros. Por otro lado, los indirectos aplican a costos administrativos, financieros y comerciales, como comisiones a las agencias de viajes por venta de pasajes (en el caso de Paraguay), existencia de sindicatos, tercerizaciones varias, etcétera.

Muchas veces vemos que los aviones normalmente salen con asientos casi a plena capacidad, pero con el paso del tiempo, nos sorprendemos al enterarnos que la ruta es suspendida. ¿Cómo es posible que esto suceda si se supone que la operación es viable? Pues no necesariamente. Tenemos los casos de Miami-Asunción de American Airlines, y la semana pasada, la misma American anunció que tras 29 años de servicio, cancelará su ruta Miami-Santa Cruz de la Sierra.

Solo a modo ilustrativo, analicemos algunos escenarios:

  • Existen mercados muy pequeños y muy sensibles al precio, como por ejemplo el paraguayo, donde en ocasiones, considerando la competencia, hay que comercializar los boletos a bajo costo para llenar la aeronave. Entonces, dependiendo de la estructura de una compañía aérea (legacy, híbrida o low cost), ubicar a muchos pasajeros en un avión a precios por el suelo, significa que se podría estar perdiendo dinero.
  • En complemento a lo anterior, hay mercados con mayor poder adquisitivo o con pasajeros más dispuestos a pagar por viajar en business class o en economy plus, que generan ingresos adicionales a las aerolíneas.
  • Hay rutas muy estacionales, donde en determinada época del año, los aviones pueden partir llenos, pero en otras temporadas no compensa volarlas o hay que reducir frecuencias al punto de volverse antieconómicas. Si la ruta es regular (todo el año), por lo general, para ofrecer flexibilidad al pasajero, debería ser cubierta al menos tres veces por semana; si de esa forma no se llega al punto de equilibrio, es una ruta condenada.
  • Hay rutas muy de nicho que podrían ser más masivas si los precios de los boletos fueran más razonables, pero con una tasa de embarque internacional elevada, es imposible que las aerolíneas cobren más barato, ya que solo en impuestos tienen US$ 41.80 en el caso paraguayo.
  • El factor carga, dependiendo de si se cuente o no con esa unidad de negocios, puede ser una importante fuente de ingresos, según la ruta y el tipo de avión (si tiene bodega o no). En algunas rutas, puede que el transporte de cargas resulte muy relevante para mantener la misma, ya que sin ese aporte, solo llevando pasajeros podría no ser sostenible.
  • La elección del avión correcto para una determinada ruta es fundamental. Los de última generación, por citar, tipo Boeing 737 MAX o Airbus A320neo, son productos de última tecnología que abaratan enormemente los costos operativos, por consumir menos combustible y requerir pocos mantenimientos y con intervalos más largos, pero así también, son lujos que no cualquier compañía puede darse. Los aviones más antiguos requieren mayores cuidados y cuesta más ponerlos en el aire, pero en contrapartida, se pueden conseguir a menores costos de arrendamiento o compra, permitiendo la exploración de nuevas rutas. Un Boeing 757-200 (por ejemplo), con el que AA volaba desde Miami a Asunción, probablemente no era el equipo ideal para una ruta de más de 7 horas y media, ya que la hacía de forma penalizada, es decir, por la distancia y considerando el combustible remanente para los alternos en caso de no poder aterrizar en el Silvio Pettirossi, no se podían vender todos los asientos y contaba con poca bodega para carga, además de elevados costos operativos, ya que formaba parte de una flota ya desfasada en el tiempo, pero la demanda de pasajeros que obtenía desde y hacia ASU tampoco le justificaba para disponer de un avión de fuselaje ancho (más caro de operar pero con menor costo por asiento).
  • Una eficiencia operativa se obtiene desarrollando una red que maximice las posibilidades de conexiones, con horarios coordinados para enfocarse no solo en pasajeros que vuelen de un punto A a un punto B, sino para que desde el hub de la aerolínea se pueda enlazar a diversos destinos entre sí. Menores tiempos en tierra (turn around), es decir, con un avión volando más horas, se obtiene mejores flujos. La mayoría de las legacy carriers (aerolíneas tradicionales), tienen una alta masa de pasajeros que vuelan con ella o con sus aliadas en conexión pasando por su hub. Las low cost (bajo costo) se enfocan más en pasajeros de punto a punto (ejemplo: ir solo de Asunción a Buenos Aires).
  • Los canales comerciales por los que el pasajero compra sus tickets varía según la madurez de los mercados. Hay países en los que un gran volumen de venta pasa por el portal web de la aerolínea, y esto no tiene cargos de emisión, a diferencia de si el pasajero compra a través de una agencia de viajes (en el caso paraguayo), donde la línea aérea paga un 6% de fee a estas intermediarias, reduciendo así su margen.
  • Puede darse el hecho de rutas con ocupaciones de asientos promedio bajas en su conjunto, pero con alto revenue por pasajeros premium o gran cantidad de carga, que combinados con un manejo eficaz de los costos o de acuerdo a la política de la compañía aérea, pueden ser sustentables de todas maneras. Por el contrario, pueden haber rutas con ocupaciones altas, pero que no cumplen con los objetivos comerciales de la firma aérea, por lo que no tienen razón de ser y la empresa decide reubicar el avión en rutas donde pueda obtener mejor ganancia.
  • La fuerza laboral puede no estar acorde o puede funcionar de manera inadecuada, ocasionando sobrecostos a una operación aérea y sacrificando su utilidad.

Espero haberte aclarado ciertas interrogantes. La aviación es una industria apasionante, pero sumamente compleja, que maneja demasiados KPI’s de medición, y donde, para permanecer vigentes, solo es tolerada la eficiencia y donde cada centavo cuenta.

Entonces, ¿avión lleno significa éxito? Si y no, dependiendo de una infinidad de variables.